洁丽雅的战略突围

      当珠宝企业花大价钱建立品牌连锁店，以奢侈品的定位对其实施专柜销售时，人们都觉得是理所应当。但如果把珠宝换成毛巾，可能很多人都会不理解：一条利润不过几毛钱的毛巾，用奢侈品模式去营销，不是杀鸡用牛刀吗？但毛巾知名品牌洁丽雅就是如此做的。

      像这样的专卖店洁丽雅在全国有近千个。 
　　 
　　2008年，位于浙江诸暨的洁丽雅集团做了一件了不起的事：在国内所有大中型城市，铺设了万余个毛巾品牌专柜，赢得了国内毛巾行业终端建设“第一速度”的美誉。 

　　此前，洁丽雅“以品牌促终端”砸下去的钱更是数以亿计：每年在央视投入近亿元，传播“爱你就是爱自己”的洁丽雅生活理念；收购德国一家家纺企业，为产品向高端延伸奠定基础。 

　　经常有人问洁丽雅集团董事局主席石昌佳：一条毛巾再贵也不过几十元，把数亿资金砸在品牌和终端建设上，能期望白菜卖出黄金的价格吗？ 

　　石昌佳反问对方：一个人的一生会买多少珠宝，同时又会用多少毛巾呢？的确，石昌佳看到了中国毛巾市场的巨大潜力：目前中国毛巾实际用量为每人每年1条，而发达国家达10条以上。如果我们人均为2条，则国内厂家将会来不及生产，达到3~5条则会供不应求。 

　　2008年洁丽雅国内销售网点拓展至3万余家，相应的，其内销总额占销售总额的90%以上，全年实际销售同比增长了72%。石昌佳自豪地说：“非常庆幸我们的内销市场和终端战略启动得早，所以，这次金融危机对我们基本没有太大影响。” 

　　从“品牌做成名牌”到“名牌做成品牌” 

　　“过去的五年里，我们只做了一件事：做品牌，”在洁丽雅集团总裁石磊眼里，不论是如火如荼的湖北收购战，还是挥金如土的广告营销战，都只是洁丽雅品牌战略棋盘上的一颗子，“如果没有这五年的品牌战略，也许我们也会成为世界金融风暴中的一阵风沙。” 

　　在洁丽雅的荣誉库里，光是“第一”的荣誉就有：全国第一个通过“中国环境标志产品”认证的毛巾生产企业；全国第一个采用环保节能型冷轧堆漂炼工艺流程的毛巾生产企业；全国第一个研究开发国产高速宽幅剑杆毛巾织机的毛巾生产企业；全国唯一一家“中国家纺毛巾生产科研基地”；中国名牌产品；国家免检产品…… 

　　中国制造企业都有一个共同的情结：将品牌做成名牌。2003年之前的洁丽雅，“在中国名牌和中国驰名商标获得之前，那是唯一的目标，有着朝圣般的信念。”石磊说。但洁丽雅的过人之处在于，当他们如愿攀上品牌之巅后，他们开始做一件事：将名牌做成品牌。从“把品牌做成名牌”到“把名牌做成品牌”，一个顺序的差别，代表的却是对品牌理解的去伪存精：毛巾作为一种终端产品一种与生活密切相关的日常消费品，如果没有老百姓的认可，谈何拓展市场。 

　　从2005年开始，洁丽雅品牌的市场战略开始发力，最直接的体现就是大规模的品牌广告运作。徐静蕾代言的洁丽雅毛巾品牌广告在央视二套、四套、八套等频道大规模密集投放，影响巨大

      2007~2008年，洁丽雅又每年出资8000余万元联合特约播映CCTV-8电视剧频道黄金强档节目。“我们不是买毛巾，我们是在传播一种生活方式。”石磊说。凭借央视巨大的影响和号召力以及亲近生活的传播方式，洁丽雅品牌短短几年内在全国声誉鹊起。最直接的体现就是对招商带来了非常大的帮助：洁丽雅在全国的经销商一举达到了1000个左右，尤其在一二线城市拥有了较高的覆盖率。

　　“有销售额才有话语权” 

　　郎咸平教授著名的“6+1”理论讲的是中国人赚取的生产制造只是利润最低端的“1”，美国人赚取的是来自产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售6个环节，它们占据了整个产业利润的最高端。目前中国90%以上的企业的确都处于产业链的“1”，而对于洁丽雅这样的企业来说，早已完成了除终端零售之外的调整，现在，终端调控的任务摆在面前。“终端是整条产业链的命脉，掌控终端，就是掌控了整个市场，也就是掌控了产业链的全部利润”。 

　　2007年初，洁丽雅的市场终端战略全面启动：在全国各地的商场超市建立洁丽雅品牌专柜。对此洁丽雅投入了巨资，对全国近千名经销商进行了大洗牌。“建立起高素质、高起点的洁丽雅经销商队伍，是我们终端战略成功的关键之一。”石磊指出。广东茂名的明星经销商陈晓玲就抓住了这样绝好的事业起点。在这个不发达的粤西地级市，对洁丽雅毛巾品牌的知之者甚少，陈晓玲接手的2006年，洁丽雅毛巾销售也只有十几万元，但到了2007年迅速攀升至70万元，而到2008年销售额突破了200万元。短短三年不到，洁丽雅一跃成为茂名当地赫赫有名的毛巾第一品牌。 

　　“终端建设上的强势投入和高密度覆盖，效果显而易见，回报异常丰厚。”石磊说，2008年企业实际销售额同比增长72%，很大程度上得益于终端铺面。 

　　洁丽雅的野心当然不至于“得终端者得销售额”。拿石磊的话说就是：“有销售额才有话语权，才能在与市场的博弈中占领完全主动。” 

　　“打个比方，一条在市场终端销售价为15元的毛巾，我们给经销商的价格可能是5元，经销商给商场的价格是10元，商场再以15元的价格销售。但是我们话语权越来越大以后，三者的利益结构就会发生变化，我们就可以将出厂价提高到6元或7元，商场的利润虽然变薄了，但他还是愿意卖，因为销量变大了，赚取的总利润不会变小。”石磊信心十足。

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